Trois principes pour la refonte organisationnelle d’une architecture d’entreprise

Les technologies numériques ont suscité des attentes des clients en matière de services en ligne réactifs et homogènes et de produits enrichis en informations. Beaucoup d’entreprises ont du mal à répondre à ces attentes et continueront à lutter à moins qu’elles n’adoptent l’architecture d’entreprise. C’est ce qu’écrivent Jeanne Ross et Cynthia Beath dans une publication du MIT Sloan Management Review. Dans l’article, les auteurs mettent en lumière l’importance d’une architecture d’entreprise et ce que cela signifie pour les entreprises.

De nombreuses entreprises ont ce défi, comme le souligne l’article de Jeanne Ross et Cynthia Beath. Leurs entreprises sont conçues autour de verticales de produits. L’accent est mis sur l’optimisation des bénéfices et la définition d’une expérience client pour ce produit spécifique, indépendamment du reste de l’organisation. Toutefois, dans l’économie numérique, il s’agit de solutions intégrées qui obligent les gens à travailler sur toutes les gammes de produits. « Pour répondre à ces demandes, les entreprises doivent repenser la façon dont le travail se fait et comment ce travail repose sur les personnes, les processus et la technologie », affirment-ils.

Pour y parvenir. les entreprises doivent évoluer vers une entreprise numérique. « Pour tirer parti des nouvelles technologies, elles doivent devenir plus plates, plus fondées sur des données probantes, plus automatisées et plus alignées numériquement, verticalement et horizontalement », conseillent Ross et Beath. « Ces changements de conception leur permettront de répondre plus rapidement aux problèmes opérationnels et aux nouvelles occasions d’affaires. »

Trois principes pour la refonte organisationnelle

L’architecture d’entreprise fournit une feuille de route pour la refonte organisationnelle construite autour de trois principes pour la refonte organisationnelle : 1) l’architecture d’entreprise décompose les processus et les produits en composants, 2) les équipes interfonctionnelles habilitées implémentent l’architecture d’entreprise et 3) l’architecture d’entreprise influence la stratégie que l’article clarifie.

Principe 1 : L’architecture d’entreprise décompose les processus et les produits en composants

L’architecture d’entreprise d’aujourd’hui est autour de la composante des résultats clés d’une entreprise comme les produits, l’expérience client et les processus d’entreprise de base. La clé est d’attribuer une reddition de comptes claire pour chaque composant. L’architecture d’entreprise conçoit la technologie critique des processus de personnes permettant à la fois l’excellence opérationnelle et l’adaptabilité de changer, expliquent les auteurs.

« Par exemple, dans de nombreuses entreprises, le traitement des paiements est intégré à de nombreux produits différents. Au lieu de concevoir les paiements dans chaque produit séparément, une seule équipe pourrait concevoir la technologie et les processus nécessaires au traitement des paiements pour tous les produits. Cela transforme le traitement des paiements en l’un de ces ensembles de technologie de processus de personnes, qui est un composant réutilisable. Les membres du personnel peuvent continuellement améliorer les processus et les technologies en réponse aux besoins changeants des clients et des propriétaires de produits qui sont les parties prenantes des composants. Le composant devient un atout vivant dans l’entreprise.

Les premiers résultats de la recherche indiquent que la componentization aide les organisations à utiliser les données plus efficacement et à répondre plus rapidement aux occasions d’affaires. « Chaque nouveau composant ajoute de la valeur lorsqu’il est mis en œuvre. Les entreprises peuvent mettre en scène le développement de nouveaux composants lorsqu’il est clair qu’elles créeront de la valeur », selon les auteurs.

Principe 2 : des équipes interfonctionnées habilitées mettent en œuvre l’architecture d’entreprise

La création d’une technologie de processus de personnes exige un changement par rapport aux approches de gestion traditionnelles. Pour que ce nouveau modèle fonctionne, il faut des équipes avec des membres responsables des processus et de la technologie définissant leurs objectifs, écrivent Jeanne Ross et Cynthia Beath. « Les dirigeants tiennent les équipes responsables de l’atteindre de ces objectifs et, tout aussi important, leur accordent l’autonomie nécessaire pour le faire. »

Pour remplir leurs missions, les équipes de composants ont généralement besoin de talents variés, poursuivent les auteurs dans la publication. « L’effort d’architecture d’entreprise nécessite donc non seulement de componenter l’entreprise, mais aussi d’affecter des équipes interfonctionnelles d’experts à chaque unité. Les membres du personnel doivent comprendre les exigences du composant en matière de processus et de technologie, de sorte que la plupart des équipes auront besoin d’experts en produits, de développeurs de logiciels et de spécialistes de la conception d’utilisateurs.

Principe 3 : L’architecture d’entreprise influence la stratégie

En répondant aux demandes des clients, les équipes habilitées identifient naturellement de nouvelles opportunités inspirées par les capacités des technologies numériques, écrivent-ils. « Ils abordent des objectifs stratégiques, reformulent simultanément une stratégie basée sur l’apprentissage continu de ce que les clients veulent et des technologies numériques qui rendent possible. »

Dans ce contexte, la stratégie devient à la fois un exercice descendant et ascendant, qui peut être lu dans l’article. « Les dirigeants créent de nouvelles équipes pour saisir les nouvelles opportunités. Lorsque les entreprises financent des équipes plutôt que des initiatives stratégiques ou des projets de développement de systèmes, ces groupes peuvent répondre presque instantanément à ce que le service de musique numérique Spotify, pour sa part, appelle les « paris » de l’entreprise. Entre-temps, les équipes de composants peuvent réaffirmer des objectifs visant à mettre en œuvre une stratégie de haut niveau.

À propos des auteurs :
Jeanne Ross et Cynthia Beath sont coauteurs de Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success (MIT Press, 2019). Ross a été le principal chercheur scientifique du Center for Information Systems Research du MIT pendant près de 27 ans. Beath est professeur émérite de systèmes d’information à la McCombs School of Business de l’Université du Texas à Austin.